Waarom ontwikkel programma’s hier vaak vastlopen

In veel organisaties wordt serieus geïnvesteerd in ontwikkeling.

Goede trainers. Doordachte programma’s. Betrokken deelnemers.

En toch zie je hetzelfde patroon terug.

Zodra de druk oploopt, keert gedrag terug naar wat vertrouwd is.

Niet omdat mensen het niet willen.
Maar omdat het programma hen onvoldoende heeft toegerust voor de werkelijkheid waarin zij moeten handelen.

Dat wordt vooral zichtbaar in rollen waarin leiderschap wordt verwacht:
bij leidinggevenden, professionals zonder formele macht en management trainees.

Juist daar moeten mensen richting geven, invloed uitoefenen en keuzes maken,
terwijl belangen botsen, afhankelijkheden meespelen en handelen directe gevolgen heeft.

Waar het misgaat: niet in intentie, maar in ontwerp

Ontwikkelprogramma’s zijn doorgaans zorgvuldig opgebouwd.

Ze bieden onder meer inzicht, reflectie en handvatten om situaties te duiden en te benaderen.

Leiderschap wordt echter zichtbaar in de dagelijkse realiteit waarin
handelen spanning oproept
en daadwerkelijk iets kost:
in relaties, positie of resultaten.

Juist dat type moment is zelden het uitgangspunt
voor hoe leiderschapsprogramma’s worden ontworpen.

Daar ontstaan terugkerende knelpunten.

Knelpunt 1 — Diepgaand begrip leidt niet tot beter kunnen

In veel programma’s leren deelnemers:

  • patronen herkennen

  • hun aandeel en invloed daarbinnen duiden

  • dat te vertalen naar acties voor de dagelijkse praktijk

Dat levert diepgaand begrip en op zich waardevolle intenties op.


Maar het biedt zelden handelingsvermogen voor de momenten die tellen.

Begrijpen hoe leiderschap werkt
is iets anders dan het ook laten zien wanneer belangen botsen,
relaties onder druk staan en resultaten blijven tellen.

Zonder expliciet ontwerp op dat moment
blijft inzicht losstaan van gedrag.

Knelpunt 2 — Er wordt niet ontworpen vanuit het beslissende moment

In veel ontwikkelprogramma’s is aandacht voor de praktijk van de deelnemers.

Er wordt ook gewerkt met herkenbare situaties, eigen voorbeelden en duidelijke ontwikkeldoelen.

Het knelpunt zit hier niet in de intentie.
Het knelpunt zit in waar het ontwerp zijn zwaartepunt legt.

Dit zit niet in het werken aan de voornaamste blinde vlekken en ontwikkelpunten van deelnemers.

Dit zit in het moment waarop leiderschap zich moet bewijzen:
wanneer spanning oploopt, belangen botsen
en handelen daadwerkelijk iets kost.

Dat moment wordt zelden leidend gemaakt.
Niet in de opbouw van het programma.
En niet in wat er in de trainingsruimte daadwerkelijk wordt gevraagd.

Daardoor blijft de praktijk in het traject
substantieel lichter dan de werkelijkheid waarin mensen later moeten handelen.
Spanning is er wel,
maar niet in dezelfde vorm, intensiteit of consequentie
als in het dagelijkse werk.

En wanneer het traject vervolgens eindigt,
komt die werkelijkheid alsnog volledig terug.
Zonder dat mensen daar al expliciet op zijn voorbereid.

Niet omdat zij het niet willen.
Niet omdat zij het niet begrijpen.
Maar omdat het programma hen niet structureel heeft toegerust
voor dat specifieke moment van handelen onder druk.

Knelpunt 3 — De organisatie wordt als neutraal verondersteld

Veel programma’s richten zich primair op het individu en diens rol en positie in het krachtenveld.

De impliciete aanname is dat nieuw gedrag vanzelf ruimte krijgt,
zolang het individu zich maar weet te handhaven binnen het bestaande krachtenveld.

Dat klopt slechts deels.
Er zitten duidelijke grenzen aan.

Als iemand nieuwe gedrag vertoont, zal de omgeving reageren:

  • oud gedrag wordt subtiel beloond

  • de omgeving grijpt terug op vertrouwde patronen

  • onduidelijke of wisselende richting leidt tot uiteenlopende interpretaties

  • nieuw gedrag verandert bestaande verhoudingen en belangen

Zonder expliciete aandacht voor die context
wordt nieuw gedrag niet tegengewerkt uit onwil,
maar teruggeduwd door het systeem.

Dat is geen randvoorwaarde.
Dat is onderdeel van het vraagstuk.

Het gevolg: gedrag houdt geen stand wanneer het erop aankomt

Het resultaat van deze knelpunten is voorspelbaar.

Mensen:

  • weten wat er van hen gevraagd wordt

  • willen het anders doen

  • hebben geleerd en geoefend

Maar vallen terug
zodra keuzes gevolgen krijgen
en het werk echt lastig wordt.

Niet omdat zij falen.
Maar omdat het programma hen daar onvoldoende op heeft voorbereid.

Wat dit vraagt van leiderschapsontwikkeling

Effectieve leiderschapsontwikkeling vraagt iets anders.

Geen extra modellen.
Geen verdere verdieping in begrip.

Maar programma’s die:

  • zijn ontworpen vanuit de weerbarstige praktijk

  • spanning hanteerbaar maakt én

  • effectief handelen mogelijk maakt wanneer het écht lastig wordt

  • keuzes expliciet maken en positionering afdwingen

  • rekening houden met tegendruk vanuit de organisatie

Dat vraagt scherp ontwerp.
En gezamenlijke verantwoordelijkheid
van L&D, leiding en beslissers.

Waarom dit geen pleidooi is tegen training

Dit is geen kritiek op trainen in het algemeen.

Geen oordeel over intenties.
En geen pleidooi tegen leiderschapsontwikkeling.

Het is een constatering:
dat veel programma’s logisch zijn ontworpen voor leren,
maar niet voor blijvend handelen onder druk.

En precies daar ontstaat het verschil.

Afstemmen

Afstemmen is zinvol wanneer je je in één of meerdere van deze punten herkent

En als je ziet dat:

  • inzichten blijven hangen, maar gedrag niet

  • leiders en professionals in sleutelposities onder druk terugveren

  • het vraagstuk niet in één vaardigheid zit

Afstemmen is geen intake.

Het is een realiteitscheck:
of het zinvol is om dit vraagstuk nu verder te onderzoeken.

Afstemmen